業務外包理論-業務外包的概念 1.並務外包的定義

所謂業務外包（outsourcing),也稱資源外包。自從1990年，美國學者Gary Hamel 和Praharacl在《企業的核心競爭力》中首次提出了“業務外包”這一概念以來，西方學者 Loh 和 Venkatraman(1992)、Kotabe(1992)、Lei 和 Hitt(1995),以及 Willcocks(1995) 和Johnson(1997)等從不同角度對業務外包（outsourcing)進行了定義（見表2. 2)。此 外，根據我國《物流術語》國家標準的解釋，業務外包是指竺業為7^獲蠼比內部資
表2.2西方學者對外包的理解和定義
學 者 對外包的理解和定義 時 間
Loh 和 Venkatraman 外部供應商從事與企業整體或部分生產設施相關的物資或人 力資源活動 1992
Kotabe 由來自世界各地獨立的供應商為企業提高產品或部件的活動 1992
Lei 和 Hitt 依賴于外部資源制造部件或從事其他增值活動 1995
Willcocks 為獲得預期結果，把組織的部分或全部信息技術和相關服務交 給第三方管理 1995:*
Johnson 一種將部分管理義務或責任向外部組織轉移，改變服務傳遞與 組織內部員工管理模式的安排 1997 ;

雖然這些定義不盡相同，但其本質是一致的，即認為業務外包是企業整合利用其外部 最優秀的專業化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發揮自身核心競爭力和增強企 業對環境的迅速應變能力的一種管理模式。企業自身僅專注于那些核心的、主要的功能 或業務，而通過外包，將一些非核心的、次要的或輔助性的功能或業務外包給企業外部的 專業服務機構,利用它們的專長和優勢來提高企業整體的效率和競爭力。所以從本質上 講，外包是企業的一種經營戰略，是企業經營管理的一種新理念。

我們不妨把企業的經營活動比作一個木桶，各項業務活動都是組成木桶的不可或缺 的木板，木桶的盛水擻即表忒整個經營活動的績效和競爭力。我們不可能企望把哪一塊 木板做得很長，便能使鋃個木桶的盛水擻增加，恰恰相反，決定木桶的盛水量的大小正長木桶中最短的那一塊或兩塊木板。因此，要增加木桶的盛水量，必須抽取短木板，選取長 木板。同樣的道理,企業競爭能力的大小往往取決于薄弱的環節，將薄弱的環節外包給在 此領域有專長的企業，便能提高經營績效，增強企業的競爭能力。現在越來越多的企業采 用了“業務外包”戰略。

業務外包推崇的理念是,如果我們在企業的“價值鏈”中的某一環節上不是世界上最 好的,并且也不是自己的核心競爭優勢，同時這種活動不至于把我們與客戶分開，那么應 該把它外包給世界上具有核心競爭優勢的企業去做,這樣有利于企業更多地創造價值。 由于企業的能力與資源多寡各有不同，如今,沒有任何公司可以什么都做,而且都做得很 好。所以必須集中資源與力量，選擇一個或幾個力所能及或專長的領域，并在該領域形成 技術優勢和規模優勢，否則，只有退出該領域，將此業務外包給其他廠商。許多大公司都 已經改變傳統的做法，將那些能夠由供應商完成的事情,盡量由供應商去干。充分利用協 作企業已是重要的經營戰略

例如，福特汽車公司是國際領先的轎車和卡車制造商之一。目前福特汽車公司大約 有60%的成本是用在采購原材料和零部件上。福特主要在加拿大、日本、墨西哥、德國、 巴西和其他一些國家進行原材料和零部件的采購。從20世紀7b年代開始，它著重于評 價全球范圍內的供應商，以獲得一流的質量、最低的成本和最先進的技術提供者。最近幾 年，福特汽車公司致力于將這種策略擴展成為集成化的福特2 000采購戰略，建立了日報 交貨系統應用于它的17個分廠，該系統反映各廠每天生產原材料大致的需求量。它的目 標是建立一個適于全球制造的汽車生產環境,零部件的設計、制造、采購以及組裝都是在 全球范圍內進行的。

耐克作為世界上最大的運動鞋制造商，但這家世界運動鞋霸主沒有直接的原材料供 應商，甚至沒有自己的工廠。在很多發展中國家的工廠里，耐克鞋被日夜不停地生產出 來，而工廠的主人卻不是耐克。這些工廠擁有自己的原材料供應商——布匹、塑料、生產 設備等。而這些供應商們也同樣擁有自己的上層的供應商。

波音作為世界上最大的飛機制造公司，自己卻只生產座艙和翼尖，波音747飛機的 450多萬個零部件，大都是由埤界上幾十個國家的有關企業提供。

戴爾，全球最大的計算機供應商，卻不生產任何主要部件以及操作系統。

面對激烈的競爭環境，一個企業特別是新成立的企業，很難具有全面的資源優勢。企 業如果把資源分散到各個環節上，必然會造成資源的浪費，不利于迅速建立自己的競爭優 勢。而對非核心業務采用外包模式，一方面，企業通過集中資源與力量，選擇自己專長的 領域，并在該領域形成技術優勢和規模優勢，既充分利用了資源，又有利于建立自己的核心 優勢；另一方面,外包企業可以突破企業內部資源約束，減少建設核心競爭力的時間成本。

2.業務外包的外延

外包是協助企業組織提升效率最有效的管理工具之一，同時，深入實用性是外包的特 殊性質。本質上來講,外包是企業的一種經營戰略。它利用外部資源來完成傳統上由企 業內部人力和資源完成的功能或業務。此工具的力量不在于它能提供企業快速、立即解 決問題的方案，而是在于它能夠幫助企業組織，重新思考整體商業運營的方式，甚至其存 在的目標。最終，外包不只是.種商業~1:以.，它更是一種協助企業思考的新方式。可有三方物流（第二版)
說：

?外包是一種決策，它需要企業對成本與收益進行權衡，在“內部化”還是“外部化”

之間做出抉擇；

?外包是一種經營理念，這種經營理念不再追求“大而全”的橫向化模式，而強調在 某個環節建立核心競爭優勢，然后再以協作與戰略聯盟的方式牢牢確立企業在產業鏈中的地位；

?外包是一種企業運作模式，這種運作模式模糊了內外的概念。將企業的邊界大大 拓展。以企業有限的向身資源撬動豐富的外部資源為我所用；

?外也史姑一種戰略高度的創新與突破。在信息技術的高度進步給原有產業和企 的組織形式造成了丨4:大沖擊的情況下，外包作為一種戰略創新思路和方式，推 動了企業改制，賦予了組織變革的速度與柔性。 ，

I?相外沿要嶄新的竹理技能 從規律的篩選流程，到影響關系的文化和情感決定性因素，都需通盤了解。

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